Jeśli kierujesz grupą osób, na pewno masz do czynienia z konfliktami. To naturalne zjawisko, które odpowiednio zarządzone może wzmocnić relacje i zwiększyć efektywność zespołu. Wielu menedżerów obawia się jednak wikłania w konflikty, najczęściej dlatego, że nie czują się kompetentni lub uprawnieni. A przecież jako lider masz do dyspozycji pokaźne pudełko z narzędziami służącymi rozwiązywaniu konfliktów. Zanim jednak po nie sięgniesz, warto zrozumieć naturę konfliktu i zadbać o kulturę zespołu, która potrafi się sama regulować.
Każdy konflikt w zespole może mieć inne podłoże. Oto najczęstsze typy:
Dotyczy różnic w przekonaniach, tradycjach, zasadach i wartościach. Przykładem może być dyskusja o poglądach religijnych lub odmienne podejście do etykiety biznesowej.
Wynika z nieporozumień, uprzedzeń, błędów w komunikacji lub przypisywania sobie negatywnych intencji. To najczęściej tzw. „iskrzenie interpersonalne”.
Powstaje, gdy brakuje informacji, dane są rozbieżne lub źle interpretowane. Dotyczy to m.in. różnic w wyliczeniach premii czy celów sprzedażowych.
Pojawia się, gdy różne strony mają sprzeczne cele – rzeczowe, proceduralne lub psychologiczne.
Wynika z nierównego dostępu do zasobów, benefitów, informacji lub obciążeń.
Zrozumienie, z jakim konfliktem masz do czynienia, pomaga dobrać właściwe narzędzie do jego rozwiązania.
Poniżej tabela z przykładami wskaźników dla różnych typów konfliktów:
| Rodzaj konfliktu | Wskaźniki |
|---|---|
| Relacji | Stereotypy, przypisywanie intencji, silne emocje, zła komunikacja |
| Danych | Rozbieżności w danych, brak informacji, różne interpretacje |
| Wartości | Różnice w zwyczajach, ideologiach, wartościach osobistych |
| Strukturalny | Nierówne role, różnice w dostępach do zasobów, przestrzeni |
| Interesów | Konflikty o czas, pieniądze, zasady działania, relacje |
Źródło: Inga Bielińska, Zofia Jakubczyńska, Jeden na jeden, Warszawa 2018.
Zanim sięgniesz do pudełka sprawdź, czy wszyscy członkowie zespołu znają zasady rozwiązywania konfliktów w waszym zespole. Inaczej, każde z twoich działań może być potraktowane jako stronnicze i niesprawiedliwe. Co masz do dyspozycji?
Przy mediacjach rolą lidera jest wspierać proces rozmowy, ale bez sugorowania rozwiązań. Celem mediacji jest bowiem wzajemne usłyszenie się stron. Mawia się, że od momentu, gdy ludzie naprawdę się usłyszą, wystarczy 20 minut, by znaleźć wartościowe rozwiązanie. Mediacje są dobrym sposobem rozwiązania konfliktów relacji i wartości.
Jako mediator twoim zadaniem jest przede wszystkim doprowadzić do tego, by strony usłyszały się nawzajem. Dopiero później zaproszenia je do znalezienia rozwiązania. Jako mediator nie sugerujesz ani nie proponujesz rozwiązania. Zawsze wychodzi od zwaśnionych stron.
Tu potrzebne będą Twoje umiejętności takie jak umiejętność: słuchania, parafrazowania, klaryfikowania, docierania do ukrytych za stanowiskami i żądaniami potrzeb i interesów.
Mediacje to właściwy sposób na postępowanie w sytuacji konfliktu wartości i relacji. Nie jest to jednak narzędzie uniwersalne. Nie rozwiążesz nimi konfliktów strukturalnych.
Napomnienie stosowane przy naruszeniu wspólnych zasad. Skuteczne tylko przy jasnych i znanych regułach.
Styl rozwiązywania konfliktów leżący na przeciwległym biegunie wobec mediacji. To tak naprawdę napomnienie. Co ciekawe, to jedna z najcześciej stosowanej w praktyce metod. Dużo szybsza niż pierwsza opisywana metoda. Odbierana jako sprawiedliwa i skuteczna wyłącznie wówczas, gdy zasady są przejrzyste i znane i z jakiś powodów łamane. Stosowana przy naruszaniu pryncypiów zespołowych.
Szef podejmuje decyzję po wysłuchaniu stron. Przydatne, gdy reguły są niejasne lub niemożliwe do wspólnego ustalenia.
To metoda rozwiązania sporu pomiędzy pracownikami, w której szef wchodzi w rolę sędziego. Podobnie jak w mediacji jest miejsce i przestrzeń na wypowiedzenie się każdej ze stron, a także należy zadbać o wzajemne zrozumienie perspektyw. Rozwiązanie jednak wychodzi od szefa. Sprawdza się zwłaszcza, gdy reguły nie są jasne i powodują odmienne ich rozumienie. Ważne jest, by strony rozumiały, że ostateczna decyzja należy do szefa, a ten, by wytłumaczył czym się kierował podejmując taką, a nie inną decyzję. Do arbitrażu można przejść po nieudanych mediacjach lub bezowocnej próbie rozwiązania konfliktu pomiędzy samymi pracownikami. Sprawdzi się przy konfliktach strukturalnych. Jeśli często w twoim zespole pojawia się konieczność arbitrażu to znak, że wasz kontrakt zespołowy za słabo reguluje newralgiczne sytuacje. Zastanów się jakich stałych reguł potrzebujecie lub jakie problematyczne kwestie powinny zostać rozwiązane systemowo w firmie.
Zachęcaj pracowników do samodzielnego rozwiązywania konfliktów strukturalnych i interesów. Wspieraj ich w rozwijaniu kompetencji negocjacyjnych.
Konflikt strukturalny i interesów to idealne pole dla negocjacji jako stylu rozwiązywania konfliktów. W konflikcie pomiędzy pracownikami, jak najczęściej zapraszaj ich właśnie do negocjacji. Zwłaszcza, że jako pracownicy sił sprzedaży, potrafią to robić. Negocjacje mogą dotyczyć nie tylko dużych konfliktów, ale i zasad dyżurowania w długi weekend, miejsca przy oknie, rozmawiania przez telefon w pokoju etc. Zadbaj o to, by pracownicy nie czuli się przez ciebie pozostawieni sami sobie. Wytłumacz im dlaczego zależy Ci, żeby sami rozwiązywali spory (pozytywne intencje), odwołaj się do ich zasobów (potrafią to, robią to na co dzień z klientami) i wartości zespołu (te, które wspólnie wypracowaliście). Porozmawiaj z pracownikami o zdrowych zasadach rozwiązywania konfliktów. Sam się nimi kieruj, gdy włączasz się w konflikty pomiędzy pracownikami.
1. Pokaż, że zależy Ci na dobrym samopoczuciu rozmówcy
„Chcę z Tobą/Wami porozmawiać, bo zależy mi na Tobie/Was i dobrej współpracy z Tobą/Wami”. Pokazanie na początku rozmowy rozmówcy, że pomimo, że rozmowa może być trudna, chcemy, żeby zakończyła się pozytywnie, obniża poczucie lęku i tym samym zwiększa szansę na znalezienie w jej trakcie konstruktywnych rozwiązań.
2. Utrzymuj koncentrację na problemie
Parkuj wszystkie poboczne wątki pamiętając, że w trakcie tej rozmowy chcesz rozwiązać konkretny konflikt i ustalić nowe zasady funkcjonowania w relacji z rozmówcą. Inaczej wpadniesz w pułapkę „spotykamy się, by spotkać”.
3. Bądź precyzyjny, unikaj generalizacji
Co robisz, gdy węzły są poplątane? Szarpiesz za wszystkie supły jednocześnie czy raczej delikatnie, jeden po drugim starasz się je rozwiązać, znajdując najpierw ten, którego poluzowanie ułatwi rozwiązanie kolejnych? Tak samo postępuj w konflikcie. Nawet jeśli sprawy się nawarstwiły. Nawet jeśli masz ochotę sięgnąć po „zawsze”, „nigdy”, efektywniejsze dla rozwiązania będzie mówienie o konkretnych sytuacjach.
4. Nazwij konflikt
Dzięki Christopherowi Moorowi wiemy, że konflikt relacji, danych i wartości stanowią czapę konfliktu i są nierozwiązywalne tak długo, jak długo nie zostaną przekształcone w konflikt interesów lub strukturalny. Z jakim konfliktem masz do czynienia? To ważne, żebyście umieli go nazwać.
5. Bądź gotów się zaangażować
Jeśli zależy Ci na relacji pokaż, że jesteś zaangażowany i gotowy do zmiany swoich zachowań, jak i udzielenia wsparcia. Nawet jeśli twój rozmówca jest zamknięty, zachęci go to do większego otwarcia się na zmianę.
6. Odważnie mów o swoich uczuciach i potrzebach
Rozmowy biznesowe, to rozmowy osobiste. W kontekście zawodowym również odczuwasz uczucia związane z twoimi zrealizowanymi lub niezrealizowanymi potrzebami. Masz prawo o tym mówić.
7. Ustal nowe reguły uwzględniające potrzeby obu stron
Włączając postawę zaciekawienia zrób wszystko co w twojej mocy, by zrozumieć jakie potrzeby i uczucia stały za zachowaniem drugiej strony. Zrób tytuł, zaznacz poziomy nagłówków.
Nie ma uniwersalnej odpowiedzi na to pytanie. Natomiast musi powstać zasada specyficzna. Odnosząca się do twojej sytuacji, twojego zespołu i charakteru waszej pracy. Zasada ta jednak powinna być zdefiniowana, zanim przystąpicie do rozwiązywania sporów. Inaczej pracownicy mogą mieć poczucie niesprawiedliwych reguł gry. Bez wzglądu na to, na jakie sposoby się zdecydujesz pamiętaj, że istotą zdrowego rozwiązywania konfliktów jest maksymalne dążenie do znajdowania wspólnego i-oraz i działanie na rzecz wygrana-wygrana. Im dojrzalszy masz zespół tym lepiej powinien się samoregulować w temacie konfliktów. Sprawdź czy nie jesteś w tym temacie jego hamulcowym.
Nazywam się Zofia Jakubczyńska. Jestem trenerką przywództwa i komunikacji, pracuję z liderami nad rozwojem kompetencji menedżerskich, budowaniem zaangażowania zespołów i skutecznym rozwiązywaniem trudnych sytuacji. Łączę doświadczenie pracy z liderami i zespołami z wiedzą psychologiczną oraz podejściem, w którym ważne są i efektywność i empatia i autentyczny kontakt z drugim człowiekiem.
Jeśli ten artykuł był dla Ciebie inspiracją, zajrzyj do innych wpisów na blogu: znajdziesz tam praktyczne wskazówki o rozmowach w trudnych sytuacjach, motywowaniu pracowników i budowaniu skutecznych zespołów.
Chcesz, żebym podzieliła się z Tobą kolejnymi narzędziami i przykładami z mojej pracy z liderami? Zapisz się do newslettera (na dole strony). Raz w miesiącu wysyłam porcję praktycznej wiedzy, którą możesz od razu wdrożyć w swoim zespole.
Masz pytania lub chcesz porozmawiać o wyzwaniach w Twojej firmie? Napisz do mnie: chętnie poszukam z Tobą najlepszego rozwiązania.
1 230,00 zł
849,00 zł
1 230,00 zł
