Nowe przepisy o mobbingu zaczną obowiązywać 5 listopada 2026 roku. Zmienią definicję mobbingu i dokładniej określą obowiązki pracodawcy dotyczące przeciwdziałania temu zjawisku. Pracodawca ma działać systematycznie: zapobiegać mobbingowi, wykrywać go, właściwie reagować, podejmować działania naprawcze i udzielać wsparcia osobom, które go doświadczyły.
Pracodawcy zatrudniający co najmniej 10 pracowników będą dodatkowo zobowiązani do ustalenia reguł, procedur oraz częstotliwości działań w odpowiednim akcie wewnętrznym. Na dostosowanie regulacji mają czas do 5 maja 2027 roku.
Co to oznacza w praktyce?
Jeżeli firma ma procedurę antymobbingową, ale menedżer nie reaguje np. na regularne ośmieszanie pracownika, procedura nie spełnia swojej funkcji. Czy gdy jedna osoba kolejny raz nie otrzymuje informacji potrzebnych do wykonania zadania, a przełożony uznaje, że zespół „musi się dogadać”, to problem wcale nie znika.
Nowe przepisy nie oznaczają, że każdy konflikt, krytyczna uwaga albo trudna rozmowa z pracownikiem staną się mobbingiem. Oznaczają jednak, że pracodawca powinien umieć rozpoznać, z czym ma do czynienia, i dobrać reakcję do rodzaju sytuacji. Inaczej reaguje się na konflikt, inaczej na jednorazowe naruszenie granicy, a jeszcze inaczej na podejrzenie uporczywego nękania.
Ustawa z 19 czerwca 2026 roku o zmianie Kodeksu pracy oraz Kodeksu postępowania cywilnego została ogłoszona w Dzienniku Ustaw 4 sierpnia 2026 roku pod pozycją 1046. Nowelizacja wejdzie w życie po trzech miesiącach, czyli 5 listopada 2026 roku.
Pracodawcy otrzymali sześć miesięcy od dnia wejścia ustawy w życie na dostosowanie regulaminu pracy albo wydanie regulaminu określającego wymagane reguły, procedury i częstotliwość działań. Termin ten upłynie 5 maja 2027 roku.
Z perspektywy pracodawcy oznacza to, że przygotowanie organizacji nie powinno zaczynać się od samego przepisania procedury. Potrzebny jest także przegląd tego, co już dzieje się w zespołach oraz w jaki sposób firma rozpoznaje i obsługuje sygnały o zachowaniach niepożądanych.
Podstawą tej części artykułu jest ustawa opublikowana w Dzienniku Ustaw oraz omówienie Państwowej Inspekcji Pracy.
Nowe przepisy o mobbingu określają go jako zachowania polegające na uporczywym nękaniu pracownika. Uporczywość oznacza, że zachowania są powtarzalne, nawracające lub stałe. Pojedyncze zachowanie incydentalne nie jest mobbingiem, nawet jeśli narusza dobra osobiste pracownika. Nie oznacza to oczywiście, że organizacja może je zignorować. Takie zdarzenie może wymagać zdecydowanej reakcji, choć jego kwalifikacja prawna będzie inna.
Wśród przykładowych przejawów mobbingu ustawa wymienia między innymi:
Zachowania mogą mieć charakter fizyczny, werbalny lub pozawerbalny. Mogą pochodzić nie tylko od przełożonego, lecz również od współpracownika, podwładnego, innej osoby wykonującej pracę albo od grupy osób. Ustawa obejmuje także nakazywanie i zachęcanie do zachowań mobbingowych. Do uznania zachowania za mobbing nie będzie konieczne ustalenie, że jego sprawca chciał doprowadzić do uporczywego nękania.
Ocena nadal ma być zindywidualizowana i uwzględniać zarówno rodzaj zachowań, jak i sytuację konkretnego pracownika. Katalog z ustawy nie jest więc prostą listą kontrolną, na której jedno zaznaczenie automatycznie przesądza o mobbingu. Znaczenie ma wzorzec zachowań, ich powtarzalność, kontekst oraz wpływ na sytuację człowieka w pracy.
Pracownik, który doznał mobbingu, będzie mógł dochodzić od pracodawcy zadośćuczynienia w wysokości nie niższej niż sześciokrotność minimalnego wynagrodzenia za pracę albo odszkodowania. Ustawa przewiduje również, że pracodawca, który wypłacił takie świadczenie, może dochodzić od osoby odpowiedzialnej za zachowania mobbingowe wyrównania szkody w zakresie odpowiadającym stopniowi winy tej osoby i pracodawcy.
Nie oznacza to, że pracodawca może przenieść na menedżerów własny obowiązek zbudowania bezpiecznego systemu. Pokazuje natomiast, że odpowiedzialność działa na dwóch poziomach. Organizacja odpowiada za prewencję, wykrywanie i sposób reagowania, a konkretne osoby ponoszą odpowiedzialność za swoje zachowania. Dobrze zaprojektowany system powinien porządkować oba te poziomy, zamiast rozmywać je pomiędzy procedurą, HR i przełożonymi.
Nowe przepisy wyraźnie wskazują, że uzasadnione i wyrażone we właściwej formie zachowania wobec pracownika, w szczególności rozliczanie go z powierzonej pracy lub krytyka tej pracy, nie mogą być uznane za mobbing.
To ważna informacja dla menedżerów, którzy już dziś czasami obawiają się, że stawianie wymagań, przekazywanie korygującej informacji zwrotnej albo wyciąganie konsekwencji zostanie odebrane jako nękanie. Zarządzanie nie polega jednak na rezygnacji z wymagań. Kluczowe stają się uzasadnienie i forma.
Można jasno powiedzieć pracownikowi, że nie zrealizował uzgodnionego celu, wskazać błędy, ustalić standard i oczekiwać zmiany. Nie ma natomiast potrzeby podważać jego wartości, wyśmiewać go przy zespole, straszyć konsekwencjami bez podstawy albo miesiącami przypominać jedno potknięcie przy każdej możliwej okazji.
Granica nie przebiega pomiędzy „miękkim” i „twardym” zarządzaniem, a pomiędzy działaniem odnoszącym się do pracy, faktów i uzasadnionych oczekiwań a zachowaniem, które uderza w godność człowieka, jego pozycję w zespole lub możliwość wykonywania pracy.
Obowiązek przeciwdziałania mobbingowi istniał w Kodeksie pracy już wcześniej. Nowe przepisy o mobbingu nie tworzą więc odpowiedzialności pracodawcy od początku, lecz znacznie dokładniej opisują, z czego ma się ona składać. Ustawa wskazuje pięć obszarów: prewencję, wykrywanie, właściwe reagowanie, działania naprawcze i wsparcie.
Czyli pracodawca nie powinien czekać, aż pracownik złoży formalną skargę. Powinien wcześniej określić standardy, obserwować czynniki ryzyka, przygotować osoby przyjmujące zgłoszenia i wiedzieć, co zrobi po wyjaśnieniu sprawy.
Prewencja zaczyna się zanim ktokolwiek złoży skargę. Obejmuje jasne standardy zachowania, przejrzyste role, dostęp do informacji, uczciwe zasady oceniania pracy oraz przygotowanie menedżerów do prowadzenia trudnych rozmów.
No właśnie, zwykle nie jest trudno współpracować, kiedy ludzie się zgadzają. Trudność zaczyna się wtedy, gdy mają odmienne interesy, ktoś popełnia błąd, rośnie napięcie albo przełożony musi przekazać krytyczną informację. Jeżeli w takiej sytuacji lider nie umie nazwać problemu, zatrzymać zachowania naruszającego granicę i poprowadzić rozmowy, napięcie nie znika, a zaczyna wpływać na relacje i sposób wykonywania pracy.
Pomocne działania prewencyjne obejmują między innymi:
Brak formalnych zgłoszeń nie jest jeszcze dowodem, że w organizacji nie ma zachowań niepożądanych. Pracownicy mogą nie ufać kanałom zgłoszeń, obawiać się konsekwencji, nie wiedzieć, jak nazwać swoje doświadczenie albo uznawać, że „tutaj zawsze tak było”.
W badaniu CBOS z 2024 roku 68% osób, które doświadczyły niewłaściwego traktowania w pracy, nie zgłosiło ostatniej takiej sytuacji ani w miejscu pracy, ani poza nim. Badanie dotyczyło szerokiej kategorii zachowań niewłaściwych, więc nie można utożsamiać wszystkich odpowiedzi z prawnym rozpoznaniem mobbingu. Wynik pokazuje jednak, jak niejednoznaczna może być cisza w organizacji.
Więcej danych oraz ich interpretację znajdziesz w artykule Mobbing w Polsce: co się zmieniło w organizacjach na przestrzeni lat?. Źródłem danych jest raport CBOS „O mobbingu – doświadczenia Polaków”.
W efekcie brak zgłoszeń może powodować, że organizacja zbyt późno zauważy problem. Wykrywanie wymaga więc więcej niż czekania na skargę. Może obejmować anonimowe badania atmosfery, rozmowy HR z zespołami, analizę rotacji i absencji, powtarzających się konfliktów, skarg, odejść z jednego obszaru czy sygnałów pojawiających się podczas exit interviews. Żaden pojedynczy wskaźnik nie przesądza o mobbingu, ale ich układ może pokazać miejsce, któremu warto przyjrzeć się uważniej.
Ważne jest również to, czy menedżerowie potrafią zauważać wzorce. Pojedynczy złośliwy komentarz może wyglądać jak nieudany żart. Ten sam rodzaj komentarza powtarzany wobec jednej osoby, przy jednoczesnym pomijaniu jej w komunikacji i podważaniu kompetencji, tworzy już zupełnie inny obraz.
Reakcja pracodawcy zaczyna się od potraktowania sygnału poważnie, ale nie od automatycznego wydania wyroku. Potrzebne są bezstronność, poufność w granicach możliwych do utrzymania, ochrona przed odwetem, jasna informacja o dalszych krokach i adekwatne zabezpieczenie sytuacji na czas wyjaśniania.
Organizacja powinna wcześniej ustalić:
Właściwa reakcja zależy od rodzaju sytuacji i etapu eskalacji. Rozmowa menedżerska może być adekwatna przy pierwszym naruszeniu standardu. Nie jest wystarczającym narzędziem, gdy istnieje podejrzenie uporczywego nękania, silna nierównowaga sił albo ryzyko odwetu.
Zakończenie postępowania nie zawsze oznacza zakończenie problemu. Jeżeli w zespole pozostają podziały, nieufność, plotki i obawa przed zabraniem głosu, potrzebna jest dalsza praca. Czasami w toku wyjaśniania ujawnia się również konflikt strukturalny, na przykład niejasny podział odpowiedzialności, sprzeczne cele, zależność od jednej osoby posiadającej kluczowe informacje albo system premiowy, który wzmacnia rywalizację kosztem współpracy.
Działania naprawcze mogą więc dotyczyć zarówno konkretnych zachowań i konsekwencji, jak i sposobu zorganizowania pracy. W zależności od sytuacji potrzebne bywają zmiany ról, zasad komunikacji, procesu decyzyjnego, sposobu oceny wyników, składu zespołu lub zakresu odpowiedzialności menedżera.
Warto również sprawdzić, czego organizacja nauczyła się z danej sytuacji. Który sygnał pojawił się jako pierwszy? Dlaczego nie został zauważony albo potraktowany poważnie? Co sprawiło, że problem mógł się utrwalać? Odpowiedzi pomagają poprawić system, zamiast zamykać sprawę w teczce.
Wsparcie nie może zależeć wyłącznie od tego, czy dana sytuacja została ostatecznie zakwalifikowana prawnie jako mobbing. Człowiek może potrzebować pomocy również wtedy, gdy doszło do naruszenia godności, dyskryminacji, ostrego konfliktu albo zachowania niewłaściwego, które nie spełnia wszystkich przesłanek mobbingu.
Zakres wsparcia powinien wynikać z potrzeb i okoliczności. Może obejmować dostęp do pomocy psychologicznej, zmianę organizacji pracy, ochronę przed odwetem, informację o dostępnych możliwościach, wsparcie w powrocie do zespołu albo pracę z całym zespołem po zakończeniu formalnego procesu.
Można potraktować osobę zgłaszającą z szacunkiem, zapewnić jej potrzebne wsparcie i jednocześnie rzetelnie ustalać fakty. Jedno nie wyklucza drugiego.
Konflikt to sytuacja, w której osoby wyrażają jawne lub ukryte różnice w poziomie zaspokojenia potrzeb i interesów oraz odczuwają, że są dla siebie wzajemnie przeszkodą w osiągnięciu tego, co dla nich ważne.
Konflikt i mobbing nie są tym samym. W konflikcie strony mogą nadal mieć wpływ na relację i wspólnie szukać rozwiązania, nawet jeżeli rozmowa jest trudna. Mobbing oznacza uporczywe nękanie pracownika. Wymaga ochrony osoby, rzetelnego wyjaśnienia sytuacji i reakcji adekwatnej do stwierdzonych zachowań.
Mobbing może jednak wyrastać na gruncie niezaopiekowanych konfliktów. Początkowo ludzie spierają się o sposób wykonania zadania albo podział odpowiedzialności. Z czasem zaczynają przypisywać sobie złe intencje, szukają sprzymierzeńców, przestają przekazywać informacje, podważają reputację drugiej osoby lub próbują odsunąć ją od zespołu. Temat, od którego zaczął się konflikt, schodzi na dalszy plan. Coraz ważniejsze staje się to, kto wygra, kto ma rację i kto straci pozycję.
W efekcie może to powodować, że:
Nie każdy konflikt prowadzi do mobbingu. Jeżeli jednak organizacja nie umie rozpoznawać napięcia, prowadzić trudnych rozmów, stawiać granic i przywracać odpowiedzialności, zachowania naruszające godność mogą się utrwalać. Dlatego praca z konfliktem jest częścią prewencji. Nie zastępuje procedury antymobbingowej, ale pozwala reagować wcześniej.
Więcej o rodzajach konfliktów i doborze interwencji przeczytasz w artykule Rozwiązywanie konfliktów w zespole: kiedy reagować, a kiedy zostawić sprawy pracownikom?
Menedżer nie jest komisją antymobbingową ani prawnikiem. Nie powinien samodzielnie rozstrzygać, czy w zespole doszło do mobbingu, jeśli sytuacja wymaga formalnego wyjaśnienia. Ma jednak ogromny wpływ na to, czy pierwsze niepokojące sygnały zostaną zauważone i zatrzymane.
Potrzebuje między innymi umiejętności:
Wczesna interwencja nie musi zaczynać się od oskarżenia. Może brzmieć tak:
Chcę wrócić do sposobu, w jaki rozmawialiśmy podczas dzisiejszego spotkania. Kiedy powiedziałeś przy zespole, że pytanie Ani jest „kolejnym dowodem, że nie rozumie projektu”, rozmowa przestała dotyczyć rozwiązania, a zaczęła podważać jej kompetencje. W naszym zespole krytykujemy pomysł lub sposób wykonania zadania, nie wartość osoby. Chcę poznać Twoją perspektywę i ustalić, jak następnym razem przekażesz tę uwagę inaczej.
Taka rozmowa łączy fakty, wpływ zachowania, nazwanie oczekiwanego standardu, zaciekawienie perspektywą i oczekiwanie zmiany. Nie zawstydza, ale też nie rozmywa odpowiedzialności. Więcej o tej różnicy znajdziesz w artykule Jak udzielać feedbacku, żeby wzmacniać współpracę? Kompletny przewodnik z przykładami.
Nowelizacja nie wprowadza jednego, identycznego dla wszystkich pracodawców obowiązku przeprowadzenia szkolenia o określonej nazwie, programie i liczbie godzin. Wprowadza natomiast obowiązek systematycznego przeciwdziałania mobbingowi, a u pracodawców zatrudniających co najmniej 10 pracowników także obowiązek określenia częstotliwości działań.
Szkolenia pracowników i kadry zarządzającej są wskazywane przez Państwową Inspekcję Pracy jako jedna z ważnych praktyk wspierających skuteczność procedur. Sama obecność ludzi na szkoleniu również nie przesądza jednak, że pracodawca zbudował działający system. Znaczenie ma program, dopasowanie do ról, możliwość ćwiczenia reakcji oraz to, co dzieje się po szkoleniu.
Państwowa Inspekcja Pracy podkreśla, że skuteczność procedur wymaga między innymi okresowych szkoleń pracowników i kadry zarządzającej oraz monitorowania atmosfery pracy.
Przygotowując firmę na nowe przepisy o mobbingu, warto równolegle przyjrzeć się regulacjom, kompetencjom menedżerów i praktyce organizacyjnej. Poniższe pytania mogą pomóc sprawdzić, gdzie system jest już mocny, a gdzie pozostaje szczelina między dokumentem a codziennym doświadczeniem pracowników.
Jeżeli na kilka pytań odpowiedź brzmi „nie wiemy” albo „to zależy od menedżera”, zacznij pracę właśnie od tego miejsca. Rozwiązania nie muszą być rozbudowane ponad potrzeby organizacji. Powinny być jednak zrozumiałe, dostępne i możliwe do uruchomienia również wtedy, gdy sytuacja budzi emocje albo dotyczy osoby mającej władzę.
Poniższy harmonogram jest propozycją organizacyjną, a nie ustawowym podziałem prac.
| Okres | Główne działania |
|---|---|
| Wrzesień i październik 2026 | Audyt obecnych regulacji, kanałów zgłoszeń i praktyk; identyfikacja luk; zaplanowanie konsultacji ze związkami zawodowymi lub przedstawicielami pracowników |
| Od 5 listopada 2026 | Stosowanie nowych przepisów; komunikacja do pracowników; przygotowanie osób przyjmujących zgłoszenia i kadry menedżerskiej |
| Grudzień 2026 – luty 2027 | Szkolenia dopasowane do ról; przegląd czynników ryzyka; sprawdzenie, czy kanały zgłoszeń i reakcje działają w praktyce |
| Marzec i kwiecień 2027 | Uzupełnienie regulacji; wdrożenie działań naprawczych; komunikacja przypominająca; test procesu na przykładowych sytuacjach |
| Do 5 maja 2027 | Finalizacja dostosowania regulaminu pracy albo wydanie wymaganego regulaminu oraz potwierdzenie odpowiedzialności za dalsze, systematyczne działania |
Procedura odpowiada na pytanie, co powinno wydarzyć się po zgłoszeniu i kto odpowiada za kolejne działania. To ważne, ale niewystarczające.
Jeżeli menedżer widzi powtarzające się ośmieszanie i nazywa je konfliktem charakterów, prewencja nie działa. Jeżeli pracownik nie zgłasza problemu, ponieważ nie ufa poufności procesu, sam kanał zgłoszeń nie wystarczy. Jeżeli sprawa zostaje formalnie zamknięta, ale w zespole nadal trwają podziały i odwet, działania naprawcze nie zostały zakończone.
Dlatego obok procedury potrzebne są kompetencje ludzi. Menedżer powinien umieć przekazać krytyczną informację, zatrzymać zachowanie naruszające granicę i pracować z konfliktem. Osoba przyjmująca zgłoszenie powinna wiedzieć, o co zapytać i czego nie obiecywać. Pracownik powinien znać dostępne drogi reagowania. Organizacja powinna także sprawdzać, czy podjęte działania doprowadziły do zmiany zachowania i ograniczyły ryzyko powtórzenia sytuacji.
W zależności od problemu potrzebna będzie rozmowa korygująca, zmiana zasad pracy, facylitacja konfliktu albo mediacja. Jeżeli pojawia się podejrzenie uporczywego nękania, może być konieczne formalne postępowanie, ochrona osób i zewnętrzne wsparcie.
Mediacja również nie jest uniwersalną odpowiedzią. Może pomagać, gdy strony mają możliwość dobrowolnego udziału, są w stanie bezpiecznie przedstawić swoje potrzeby i zachowują przestrzeń do negocjowania rozwiązania. Nie powinna zastępować postępowania wyjaśniającego ani przenosić na osobę doświadczającą przemocy odpowiedzialności za „lepsze dogadanie się” ze sprawcą.
Nowe przepisy o mobbingu zaczną obowiązywać 5 listopada 2026 roku, czyli po upływie trzech miesięcy od ogłoszenia ustawy w Dzienniku Ustaw.
Termin na dostosowanie regulaminu pracy albo wydanie regulaminu określającego wymagane reguły, procedury i częstotliwość działań upływa 5 maja 2027 roku.
Obowiązek wynikający z nowego art. 94³a dotyczy pracodawców zatrudniających co najmniej 10 pracowników. Reguły, procedury oraz częstotliwość działań mogą być określone w układzie zbiorowym pracy, regulaminie pracy albo w odrębnym regulaminie. Każdy pracodawca, niezależnie od liczby zatrudnionych, pozostaje jednak zobowiązany do systematycznego przeciwdziałania mobbingowi.
Zachowanie incydentalne nie jest mobbingiem w rozumieniu nowej definicji, nawet jeśli narusza dobra osobiste pracownika. Może jednak wymagać reakcji pracodawcy i pociągać za sobą odpowiedzialność na innej podstawie.
Uzasadniona i wyrażona we właściwej formie krytyka pracy oraz rozliczanie z powierzonych zadań nie są mobbingiem. Ryzyko pojawia się między innymi wtedy, gdy krytyka jest nieuzasadniona, powtarzalna, poniżająca, służy ośmieszaniu albo utrudnia pracownikowi funkcjonowanie w środowisku pracy.
Nie każdy konflikt w pracy przeradza się w mobbing. Konflikt i mobbing są różnymi zjawiskami. Nierozwiązany i eskalujący konflikt może jednak tworzyć warunki, w których pojawiają się koalicje, izolowanie, ataki na reputację i inne zachowania naruszające granice. Dlatego umiejętność wczesnej pracy z konfliktem jest ważnym elementem prewencji.
Ustawa nie wskazuje jednego obowiązkowego szkolenia o określonej nazwie i programie. Wymaga systematycznych działań prewencyjnych, wykrywania, reagowania, działań naprawczych i wsparcia, a u pracodawców zatrudniających co najmniej 10 pracowników także określenia częstotliwości działań. Szkolenia są jedną z rekomendowanych form realizacji tego obowiązku.
Mediacja może być właściwa w niektórych konfliktach pracowniczych, jeśli jest dobrowolna, bezpieczna i nie występuje nierównowaga uniemożliwiająca swobodny udział stron. Nie powinna zastępować formalnego wyjaśnienia podejrzenia mobbingu ani być stosowana automatycznie.
Pomocne są między innymi anonimowe badania atmosfery, analiza rotacji i absencji, rozmowy z zespołami, dane z exit interviews, obserwowanie powtarzających się konfliktów oraz sprawdzanie, czy pracownicy znają kanały zgłoszeń i ufają, że skorzystanie z nich nie wywoła odwetu.
Data ostatniej aktualizacji: 31 sierpnia 2026 roku
Informacja: Artykuł ma charakter edukacyjny i nie stanowi porady prawnej. W sytuacji dotyczącej konkretnej sprawy lub interpretacji obowiązków pracodawcy warto skorzystać z pomocy prawnika specjalizującego się w prawie pracy.
1 230,00 zł
849,00 zł
1 230,00 zł
