Zmiany w przepisach dotyczących mobbingu są dobrym momentem, żeby ponownie przyjrzeć się temu, co naprawdę dzieje się w polskich organizacjach. Nie tylko temu, ile spraw trafia do sądów czy komisji antymobbingowych, ale także codziennym doświadczeniom pracowników, które mogą składać się na procesy mobbingowe.
Ciekawą perspektywę dają badania CBOS. Temat szykan i niewłaściwego traktowania w pracy był badany trzykrotnie: w 2002, 2014 i 2024 roku. Dzięki temu możemy zobaczyć zmianę, która dokonała się na przestrzeni ponad dwudziestu lat.
Ten obraz nie jest jednoznaczny. Część najbardziej otwartych form nacisku słabnie, natomiast niektóre zachowania związane z poniżaniem, podważaniem kompetencji czy sposobem komunikowania się pozostają zadziwiająco trwałe.
Jednocześnie pojawia się jeszcze jedno pytanie: czy zmieniają się same zachowania, czy również nasza wrażliwość na nie i gotowość do ich zauważania?
Warto zacząć od ważnego zastrzeżenia metodologicznego. CBOS nie badał sądowo stwierdzonych przypadków mobbingu ani nie rozstrzygał, czy opisane przez pracowników doświadczenia spełniają wszystkie ustawowe przesłanki mobbingu.
Badanych pytano o trzy obszary: osobiste doświadczanie szykan ze strony przełożonych lub współpracowników, występowanie takich zachowań w miejscu pracy oraz konkretne przypadki niewłaściwego traktowania. CBOS sprawdzał także, czy sytuacje te występowały często, czy jedynie sporadycznie. Autorzy raportu zaznaczają przy tym, że częste występowanie szykan w większym stopniu odpowiada konstrukcji mobbingu zawartej w Kodeksie pracy.
To rozróżnienie jest ważne. Wyników tych badań nie należy więc czytać jako odpowiedzi na pytanie: „jaki procent Polaków był mobbingowany”. Pokazują one raczej, jak często pracownicy doświadczają i obserwują zachowania, które w określonych warunkach mogą składać się na mobbing.
Jedna ze zmian widocznych w danych CBOS dotyczy zachowań przełożonych.
W 2002 roku 17% pracowników deklarowało, że w ciągu poprzednich pięciu lat było szykanowanych przez swojego przełożonego. W 2014 roku odsetek był dokładnie taki sam. W 2024 roku spadł do 13%.
Zmniejszył się również odsetek osób mówiących, że takie sytuacje zdarzały się często: z 5% w 2002 i 2014 roku do 3% w 2024 roku. CBOS sam określa tę zmianę jako niewielki spadek deklarowanego doświadczania szykan ze strony przełożonych.
Jednocześnie zdecydowanie poprawiło się ogólne samopoczucie pracowników. W 2014 roku 74% badanych deklarowało, że dobrze lub bardzo dobrze czuje się w swoim miejscu pracy. Dziesięć lat później było to już 85%.
Można więc postawić pytanie, czy część bardziej bezpośrednich form presji stopniowo traci społeczną legitymację. Być może jest to jeden z przejawów dojrzewania kultury pracy, choć same dane CBOS nie pozwalają oczywiście wskazać jednej przyczyny tej zmiany.
Inaczej wygląda sytuacja, kiedy przyjrzymy się konkretnym zachowaniom związanym ze sposobem traktowania ludzi.
Odsetek pracowników, którzy byli obiektem złośliwych uwag, docinków lub niewybrednych żartów ze strony przełożonego, właściwie się nie zmienił. W 2002 roku wynosił 14%, w 2014 roku 13%, a w 2024 roku ponownie 14%.
Publicznego krytykowania, poniżania lub ośmieszania doświadczyło 7% badanych w 2002 roku oraz 9% w 2014 i 2024 roku.
Podobny obraz pojawia się przy powierzaniu pracownikowi zadań, do których wykonania nie był przygotowany, a następnie krytykowaniu ich wykonania. W 2002 roku wskazywało na to 10% pracowników, w 2014 roku 14% i w 2024 roku również 14%. Są to sformułowania pochodzące bezpośrednio z pytań CBOS.
Nawet jeśli część wzrostów może mieć związek z większą wrażliwością społeczną, mniejszą tolerancją dla zachowań, które jeszcze kilkanaście czy kilkadziesiąt lat temu łatwiej było uznać za „normalny styl szefa”, wyzwanie pozostaje bardzo konkretne.
Menedżerowie potrzebują umiejętności korygowania zachowań poprzez feedback, delegowania zadań adekwatnie do poziomu rozwoju pracownika, rozliczania pracy bez poniżania i stawiania wymagań w taki sposób, żeby realizacja celów nie odbywała się kosztem godności człowieka.
Bardzo ciekawie wyglądają dane dotyczące relacji pomiędzy współpracownikami.
Osobiste doświadczenie szykan ze strony koleżanek, kolegów i współpracowników deklarowało 6% badanych w 2002 roku, 8% w 2014 i również 8% w 2024 roku. CBOS na tej podstawie stwierdza, że w ostatniej dekadzie skala deklarowanego mobbingu horyzontalnego właściwie się nie zmieniła.
Inaczej wygląda jednak odpowiedź na pytanie o to, co pracownicy obserwują wokół siebie.
W 2002 roku 12% pracowników mówiło, że w ich miejscu pracy zdarzały się przypadki szykanowania przez współpracowników. W 2014 roku było to 17%, a w 2024 roku już 21%.
Te dwie liczby warto zestawić, ale nie należy ich interpretować zbyt prosto.
CBOS zwraca uwagę, że pytanie o własne doświadczenia dotyczyło ostatnich pięciu lat, podczas gdy przy pytaniu o sytuację w miejscu pracy taki horyzont czasowy nie został określony. Respondent mówiący o miejscu pracy odnosi się też do doświadczeń wielu osób, a nie tylko do własnej sytuacji.
Autorzy wskazują jeszcze jeden możliwy mechanizm: łatwiej powiedzieć, że widzimy szykanowanie innych, niż przyznać, że sami znaleźliśmy się w roli osoby szykanowanej.
Wzrost wskaźników obserwacji nie powinien być więc odczytywany jednostronnie jako prosty wzrost zachowań mobbingowych. Więcej zauważanych sytuacji może również wynikać ze wzrostu wrażliwości społecznej oraz większej odwagi do zauważania i nazywania tego, co dzieje się w pracy.
To dobry kierunek, bo mobbing wyrasta na milczeniu.
To jedna z najmocniejszych liczb w badaniu z 2024 roku.
CBOS zapytał osoby, które doświadczyły niewłaściwego traktowania ze strony przełożonego lub współpracowników, co zrobiły z tą sytuacją.
Aż 68% nie zgłosiło jej w ogóle.
11% zgłosiło sprawę wyłącznie w miejscu pracy, 1% wyłącznie poza miejscem pracy, a 3% zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. 18% badanych odmówiło odpowiedzi.
26% osób uznało sytuację za błahą lub incydentalną. 15% nie wierzyło w skuteczność zgłoszenia, 12% obawiało się zwolnienia albo innych negatywnych konsekwencji, a 8% nie chciało wywoływać konfliktów czy „rozdmuchiwać sprawy”. Część pracowników nie wiedziała również, gdzie takie zachowanie można zgłosić.
To ważny sygnał dla organizacji. Brak zgłoszeń nie oznacza braku problemów.
Może również oznaczać, że ludzie nie uznają sytuacji za wystarczająco poważną, nie wierzą w sens reakcji organizacji albo obawiają się jej konsekwencji.
Dane CBOS nie pozwalają odpowiedzieć na to pytanie jednym zdaniem. Pokazują natomiast dwa procesy, które mogą toczyć się równolegle.
Z jednej strony spada deklarowane szykanowanie przez przełożonych, zmniejsza się częstotliwość części bardziej bezpośrednich form presji, a ludzie znacznie częściej niż dziesięć lat temu mówią, że dobrze czują się w swoim miejscu pracy.
Można więc postawić hipotezę, że kultura pracy stopniowo dojrzewa i coraz mniej zachowań opartych na otwartym nacisku otrzymuje społeczną zgodę.
Z drugiej strony częściej zauważamy szykany pomiędzy współpracownikami. Nie musi to oznaczać wyłącznie, że takich zachowań jest więcej. Być może częściej umiemy je rozpoznać i nazwać, a zachowania, które wcześniej były zamiatane pod dywan albo normalizowane jako element pracy, dzisiaj wyraźniej przekraczają nasze granice.
Pojawia się tutaj ciekawy paradoks również dla samych organizacji. Wzrost liczby zgłoszeń nie musi automatycznie świadczyć o pogorszeniu kultury pracy. Może pojawić się również wtedy, kiedy ludzie zaczynają wierzyć, że zgłoszenie zostanie potraktowane poważnie i że wolno mówić o sytuacjach, które wcześniej pozostawały ukryte.
Zmiany dotyczące mobbingu zwiększają znaczenie odpowiedzialności pracodawcy za to, co dzieje się wewnątrz organizacji.
Przecież nie chodzi wyłącznie o dopasowanie procedur po to, żeby pozostać „krytym” na wypadek ewentualnych sporów. Obowiązkiem pracodawców jest tworzenie kultury pracy, która pozwala realizować cele przy jasnych, nieprzekraczających granicach relacji pracowniczych oraz przy zachowaniu bezpieczeństwa psychologicznego.
Dlatego przygotowanie organizacji do zmian warto potraktować szerzej niż aktualizację procedury antymobbingowej.
Warto przyjrzeć się temu, czy menedżerowie potrafią jasno stawiać cele i rozliczać ich wykonanie z szacunkiem dla pracownika.
Problem nie zaczyna się dopiero w chwili, kiedy pojawia się zgłoszenie o mobbing. Znacznie wcześniej pojawia się sposób udzielania informacji zwrotnej, reagowania na błędy, delegowania, egzekwowania odpowiedzialności czy prowadzenia rozmów w napięciu.
Badania CBOS przypominają, że zachowania przekraczające granice nie muszą płynąć wyłącznie z góry organizacji.
Warto sprawdzić, czy pracownicy rozumieją, jakie zachowania przekraczają granice, czy znają pojęcie mikroagresji i czy mają umiejętności konstruktywnego komunikowania się oraz rozwiązywania sporów.
Bezpieczeństwo psychologiczne powstaje przede wszystkim na poziomie zespołu, dlatego rola bezpośredniego przełożonego jest tutaj szczególnie ważna.
Menedżer powinien wiedzieć, jak tworzyć zdrowe ramy współpracy i jak reagować na trudne sytuacje, zanim konflikt, wykluczenie czy niezdrowa dynamika relacji utrwalą się w zespole.
Sama procedura nie wystarczy, jeśli człowiek nie wie, że istnieje albo nie rozumie, jak z niej skorzystać.
Warto sprawdzić, czy pracownicy znają kanały zgłaszania, wiedzą, do kogo mogą się zwrócić i czego mogą się spodziewać po zgłoszeniu.
Przy wyniku 68% osób, które nie zgłosiły niewłaściwego traktowania, to pytanie nie jest jedynie proceduralnym szczegółem.
Reakcja nie powinna kończyć się na ustaleniu, kto ma rację w pojedynczym sporze.
Warto pytać również o przyczyny systemowe: jakie warunki pracy, sposób zarządzania albo dynamika w zespole sprzyjają powstawaniu problemu i kto odpowiada za ich usunięcie.
Znaczenie mają więc zarówno działania proaktywne zapobiegające mobbingowi, jak i ścieżki pozwalające szybko wdrażać działania naprawcze.
Pracownicy potrzebują umiejętności, które pozwalają im zdrowo komunikować się w konflikcie. Organizacja potrzebuje z kolei odpowiedzi na pytanie, co dzieje się wtedy, kiedy konflikt przerasta możliwości zespołu.
Czy są osoby mające kompetencje mediacyjne? Czy istnieje jasna ścieżka uzyskania pomocy? Czy pracownik i menedżer wiedzą, do kogo się zwrócić, kiedy czują się bezradni?
Prewencja zaczyna się znacznie wcześniej niż procedura antymobbingowa. Mówimy o niej wtedy, kiedy ludzie wiedzą, jak pracować z konfliktem, zanim przekształci się on w krzywdzący wzorzec relacji.
Proaktywne podejście do zapobiegania mobbingowi nie polega na debatowaniu, czy dane zachowanie już wyczerpuje, czy jeszcze nie wyczerpuje ustawowych znamion mobbingu.
Znacznie ważniejsze jest możliwie szybkie zatrzymywanie zachowań, które przekraczają granice, wzmacnianie odpowiedzialności menedżerów, uczenie ludzi zdrowego komunikowania się w konflikcie i tworzenie środowiska, w którym pracownik nie musi czekać, aż problem urośnie na tyle, żeby można go było nazwać mobbingiem.
Jeśli chcesz przygotować firmę na zmiany i wzmacniać zdrowe, efektywne środowisko pracy, zapytaj mnie o możliwe rozwiązania.
1 230,00 zł
849,00 zł
1 230,00 zł
