Feedback to jedno z tych słów, które w świecie organizacji robią oszałamiającą karierę. Fraza ta pojawia się w ogłoszeniach o pracę, na warsztatach, w rozmowach o kulturze organizacyjnej. Nadal jednak dla wielu osób niejasnym pozostaje czym jest feedback. Sama rozmowa feedbackowa, bez względu na to czy doceniająca, czy korygująca, dla wielu osób jest niepokojąca, a co najmniej niewygodna. Nie wiadomo, jak go udzielać, kiedy to robić i czy druga strona na pewno chce go usłyszeć. Jeszcze trudniej przyjmować feedback w sposób, który naprawdę wspiera rozwój.
W tym artykule przyglądamy się, czym tak naprawdę jest feedback, po co go dajemy i jak robić to tak, żeby wzmacniać relacje, a nie je niszczyć. Znajdziesz tu konkretne zasady, przykłady oraz pytania, które pomogą Ci wdrożyć feedback do codziennej współpracy. Wszystko w duchu otwartości, wzajemnego szacunku i odpowiedzialności.
Feedback to informacja o tym, jak czyjeś działania wpływają na drugą osobę lub na zespół. To nie jest ocena osoby, diagnoza charakteru czy forma „nauczki”. Dobrze udzielony feedback dotyczy konkretnej sytuacji, konkretnego działania i konkretnego wpływu, jaki ono wywarło.
Feedback jest bardziej o Tobie, niż o drugiej osobie. Mówisz nie o tym, kim jest druga osoba, a bardziej o tym, co się z Tobą dzieje pod wpływem jej zachowań.
Feedback nie jest „prawem” zarezerwowanym tylko dla liderów. W zdrowych kulturach organizacyjnych to narzędzie, z którego może korzystać każdy pracownik. Można go udzielać współpracownikowi, przełożonemu, klientowi czy partnerowi. Feedback nie musi być też wyłącznie „negatywny”. Może służyć wzmacnianiu tego, co działa, a nie tylko korygowaniu błędów.
Brak feedbacku nie oznacza spokoju. Częściej oznacza ciszę, w której łatwo o domysły, frustrację i wzajemne rozczarowania. Gdy nie mówimy, co nam przeszkadza, zaczynamy to nosić w sobie. Gdy nie mówimy, co nam się podoba, druga strona może uznać, że jej wysiłek nie ma znaczenia.
Dobrze prowadzony feedback:
Feedback jest szczególnie pomocny, gdy:
Nie musisz czekać na wielką okazję. Feedback działa najlepiej wtedy, gdy jest częścią codziennych rozmów. Krótka rozmowa na bieżąco ma większe znaczenie niż powrót po długim czasie do zaprzeszłych wydarzeń, których nikt nie pamięta lub każdy pamięta inaczej (wszak pamięć ludzka jest twórcza, a nie odtwórcza).
Model oparty na Porozumieniu bez Przemocy (Nonviolent Communication) uczy, jak mówić o sobie, bez ranienia drugiej osoby. Składa się z czterech prostych, ale wymagających kroków:
Zamiast języka ocen, operuj językiem faktów. Zamiast interpretacji przywołuj to, co można usłyszeć, zobaczyć, zmierzyć. Mów o tym, co faktycznie się wydarzyło.
Zamiast: „Zrobiłeś chaotyczną prezentację.”
Lepiej: „Podczas prezentacji trzykrotnie przerwałeś klientowi i nie opowiedziałeś na pytania o budżet.”
Mów o swoich emocjach, nie po to, by się tłumaczyć ani by wzbudzać litość, ale po to, by dać drugiej osobie wgląd w to, co naprawdę dzieje się w Twoim wnętrzu. Uczucia są sygnałami, inaczej mówiąc”potrzebowskazami”. Pokazują, czy nasze potrzeby są zaspokojone, czy może coś jest dla nas trudne, niewystarczające, niepokojące. Gdy nasze potrzeby są zaspokojone, odczuwamy przyjemne uczucia. Gdy nasze potrzeby są niezaspokojone, odczuwamy nieprzyjemne uczucia.
W języku codziennym łatwo pomylić uczucia z ocenami. Mówimy: „czuję się zignorowany”, „czuję, że mnie nie szanujesz”, ale to nie są uczucia, tylko interpretacje zachowania drugiej osoby.
W feedbacku chodzi o to, by mówić z perspektywy siebie. Nie oskarżając, nie przypisując winy, nie próbując manipulować emocjami. Gdy mówisz: „poczułem niepokój”, druga osoba słyszy, że coś w twoim doświadczeniu się uruchomiło. To otwiera przestrzeń do dialogu.
Za każdym uczuciem stoi potrzeba. Kiedy ją nazwiesz, druga osoba lepiej Cię zrozumie i będzie mogła poszukać rozwiązania razem z Tobą.
„Potrzebuję większej jasności i struktury, żeby czuć się spokojnie w kontaktach z inwestorami”.
Prośba to nie żądanie. Co różni prośbę od żądania? Zgoda na usłyszenie NIE. Prośba to zaproszenie do działania, które jest jasne, konkretne, wykonalne.
„Czy możesz przygotować agendę przed kolejnym spotkaniem, żebyśmy mogli ją wspólnie omówić?”
Na tym etapie możemy też poprosić osobę o feedback, na feedback, pytając na przykład: „a jak to wygląda z Twojej perspektywy?”
„Twój e-mail do kancelarii zawierał wszystkie linki do aktów prawnych. Dzięki temu oszczędziliśmy dwa dni pracy (fakty). Bardzo mnie to ucieszyło (uczucia), bo cenię efektywność (potrzeba). Czy możemy ustalić, że to będzie nasz standard? (prośba)”
„Wczoraj ustaliliśmy, że przygotujesz listę dostawców na dziś rano. Jest południe, a jej nie mam (fakty). Zdziwiło mnie to (uczucia), a ważna jest dla mnie terminowość (potrzeby). Czy możesz podawać realistyczne terminy, uwzględniające inne obowiązki? (prośba)”.
Nie doradzaj, jeśli nikt o to nie prosi
Zamiast dawać rozwiązania, zapytaj: „Chcesz, żebym coś podpowiedział, czy po prostu potrzebujesz się wygadać?”
Doceniaj to, co działa
Feedback to nie tylko korekta, ale też wzmacnianie tego, co dobre. Nie mów w takich sytuacjach ogólnikowo: „super robota”. W zamian powiedz, co konkretnie ci pomogło.
Skup się na jednym wątku
Nie próbuj rozwiązać wszystkiego w jednej rozmowie. Jeśli tematów jest więcej, zapytaj: „Co dla ciebie najważniejsze, żeby omówić dziś?”
Unikaj generalizacji
Zamiast „zawsze się spóźniasz”, powiedz: „W tym tygodniu dwukrotnie nie rozpoczęliśmy spotkania na czas.”
Bądź gotowy na „nie”
Odmowa to nie koniec świata. To początek nowej rozmowy. Jeśli osoba mówi NIE, to znaczy, że czemuś innemu mówi TAK. Zapytaj o powód odmowy. Co ta osoba chce ochronić, mówiąc NIE?
Nie rób z feedbacku wyroku
Nie oceniaj osoby. Po prostu rozmawiaj o sytuacji. „Chodzi mi o to konkretne spotkanie, nie o całość twojej pracy.”
Umawiaj się na kontynuację
Dobrze jest wrócić po czasie i sprawdzić: „Co zadziałało? Co warto poprawić?”
Ustalcie wspólne zasady w zespole
Kontrakt feedbackowy w zespole daje poczucie bezpieczeństwa. Łatwiej wtedy powiedzieć: „Czy mogę się odwołać do naszej umowy i podzielić się spostrzeżeniem?”
Feedback nie jest sztuczką komunikacyjną. Sednem feedbacku jest zaproszenie współpracowników do współodpowiedzialności za efektywność, ale i za klimat pracy, za jakość współpracy, za wzajemne zaufanie. Po opanowaniu modelu, bywa tak, że czasami umiesz, a czasami nie umiesz go udzielić. To zupełnie normalne, gdy wkradają się emocje, a temat jest dla Ciebie ważny. Jak widać, feedback jest raczej praktyką, niż prostą umiejętnością, dlatego wymaga stałego doskonalenia.
Nazywam się Zofia Jakubczyńska. Jestem trenerką przywództwa i komunikacji, pracuję z liderami nad rozwojem kompetencji menedżerskich, budowaniem zaangażowania zespołów i skutecznym rozwiązywaniem trudnych sytuacji. Łączę doświadczenie pracy z liderami i zespołami z wiedzą psychologiczną oraz podejściem, w którym ważne są i efektywność i empatia i autentyczny kontakt z drugim człowiekiem.
Jeśli ten artykuł był dla Ciebie inspiracją, zajrzyj do innych wpisów na blogu: znajdziesz tam praktyczne wskazówki o rozmowach w trudnych sytuacjach, motywowaniu pracowników i budowaniu skutecznych zespołów.
Chcesz, żebym podzieliła się z Tobą kolejnymi narzędziami i przykładami z mojej pracy z liderami? Zapisz się do newslettera (na dole strony). Raz w miesiącu wysyłam porcję praktycznej wiedzy, którą możesz od razu wdrożyć w swoim zespole.
Masz pytania lub chcesz porozmawiać o wyzwaniach w Twojej firmie? Napisz do mnie: chętnie poszukam z Tobą najlepszego rozwiązania.
1 230,00 zł
849,00 zł
1 230,00 zł
